Läs bloggen av Örjan Anderberg.

Kvalitet och hållbarhet är två begrepp som har det gemensamt att de innebär helhetsperspektiv och är strategiska, viktiga verktyg för att leda en verksamhet i dagens föränderliga och komplexa värld. Det är naturligt att båda begreppen spelar en central roll i den femte kvalitetsvågen – Quality 5.0 – där traditionellt kundfokus breddas till intressentanalyser som sätter fingret på frågan ”Varför finns vi som organisation eller företag?”.

Kvalitet och hållbarhet har också det gemensamt att de handlar om förhållningssätt som behöver genomsyra hela organisationen för att vara riktigt verkningsfulla.

Kvalitet och hållbarhet har också det gemensamt att de handlar om förhållningssätt som behöver genomsyra hela organisationen för att vara riktigt verkningsfulla. Det affärsmässiga värdet ökar, trovärdigheten gentemot omvärlden stärks och riskerna för bakslag minskar om alla medarbetare, oavsett roll, tagit till sig och arbetar varje dag med kvalitet respektive hållbarhet i åtanke. Att kvalitet respektive hållbarhet är integrerade i såväl strukturer, system som i kulturen.

Framtidens ledare är flexibla och vågar fatta beslut

Och det ställer stora krav på ledarskap, där chefer förväntas navigera i ett osäkert och föränderligt landskap, genom beslut och hantering av målkonflikter. I boken ”The Good Struggle” visar professor J.L. Badaracco att det är förmågorna att vara flexibel, reflektera och våga fatta och ompröva beslut som gör en framgångsrik ledare idag, snarare än förmågan att göra långsiktiga planer baserade på omfattande analyser. (1)

Låt mig inledningsvis definiera hållbarhet utifrån ett företags perspektiv. Min utgångspunkt är att hållbarhetsarbete betyder att säkra företagets långsiktiga överlevnad, i en värld där förutsättningarna för liv finns fortsatt. För att bli mer konkret fungerar de fyra vetenskapliga principerna för hållbarhet utmärkt (eller systemvillkoren som de kallades av Det Naturliga Steget som lanserade dem i början av 1990-talet).(2) Hållbarhetsprinciperna pekar på grundorsakerna till miljö- och samhällsproblem, vilket ger operativ vägledning till SWOT-analyser och strategisk planering för hållbarhetsresan. De är ett utmärkt komplement till den etablerade målsättning som formulerats genom FNs 17 globala hållbarhetsmål.

Ofta pratar man om tre perspektiv av hållbarhet; miljömässigt, socialt och ekonomiskt perspektiv. Låt mig förtydliga att det finns en hierarki mellan dem (se bild nedan)(3). Miljö, social och ekonomisk hållbarhet är inte tre sfärer som delvis överlappar, utan vi behöver förstå att miljön är grundförutsättningen för de två andra. Fungerande ekosystem (miljö) möjliggör mänskligt liv och företagande (social och ekonomi), och drägliga mänskliga förhållanden är förutsättning för, och syftet med, ekonomisk utveckling.

Med dessa utgångspunkter; vad innebär då ”hållbarhetsarbete” i ett företag, och vad är uppdraget för en ”hållbarhetschef”? Utifrån min erfarenhet konstaterar jag att det är många funktioner i ett företag som påverkas när man vill driva en verksamhet i hållbar riktning.

Strategi och ledning: Under slutet av 1900-talet förknippades miljöarbetet i företag med frågan ”hur påverkar vi miljön?”, och fokuserade på tillstånd, utsläpp och uppfyllnad av lagkrav. Idag är det en hygienfaktor att ha koll på sådant, d.v.s. en förutsättning för att kunna bedriva verksamhet, och inte någon konkurrensfördel. Sedan ett par decennier är den relevanta frågan istället ”hur påverkas vi när världen förändras och behöver ställa om till en hållbar utveckling?”. Denna fråga öppnar för ett proaktivt förhållningssätt, där risker och möjligheter kan identifieras. Branschglidningar, teknikutveckling och kundbeteenden förändras, vilket påverkar hur företaget ska formas i framtiden. Eftersom frågorna ytterst rör företagets vision, uppdrag och strategi är det företagsledningen, tillsammans med ägare och styrelse, som behöver vara engagerade och modiga och möta såväl hot som helt nya inriktningar och samarbeten som den medför.

Affärsutveckling och innovation ska förverkliga affärsstrategin och möta nuvarande och framtida kunders förväntningar och behov i konkreta erbjudanden. Inte minst behöver affärsmodeller baserade på ökad styckeförsäljning omprövas och värdebaserade affärsmodeller utvecklas.

Kvalitet: PDCA-systematik och processorientering är navet i hållbarhetsarbetet, då det ger struktur för att driva förändring och säkra att man går åt rätt håll, för att hantera omvärld och skapa kundvärde.

Ekonomi: Finansiering, investeringar och hantering av tillgångar är centrala aspekter för ett hållbart företag. Vilka aspekter inkluderas i våra investeringskalkyler? Hur påverkas värdet av våra tillgångar i en förändrad värld, hur kan vi säkra avkastning? Vilka tillgångar behöver vi för att ta stegen mot hållbar verksamhet? Allt fler ägare och investerare ställer redan idag sådana frågor till företagsledningen. I redovisningen av företagets utveckling kommer hållbarhetsaspekterna naturligt in som en integrerad del av rapporteringen om det är så företaget drivs.

Försäljning och kundupplevelse, kommunikation: Marknadskommunikation, kunddialog och internkommunikation påverkas av att människor blir allt angelägnare om hållbar utveckling. Hur berättar vi företagets story, hur förmedlar vi en känsla till våra kunder som gör att de väljer och engagera sig i oss som företag? Dialog och s.k. samskapande, att skapa värde tillsammans med kund, är en framgångsfaktor för ökad kundupplevelse och att kunna tillgodose reella behov hos människor. Det bidrar till svaret på frågan varför vi finns som företag eller organisation.

Digitaliseringen kan delas in i tre delar, alla viktiga för företagets långsiktiga överlevnad; digitisering, där (manuellt) pappersarbete görs digitalt såsom fakturering, automatisering/robotisering, där maskiner och datorer ersätter mänskligt arbete samt digital affärsutveckling, där företagets erbjudanden förädlas med hjälp av dataanalyser och digitala verktyg. De två första aspekterna bidrar framförallt till resurseffektivisering, den sistnämnda till att öka intäkter och marginaler för företaget och stärka kundupplevelsen.

HR bidrar med att kartlägga vilka kompetenser och vilket ledarskap som behövs för framtiden. Min erfarenhet är att allt fler väljer att arbeta i ett företag som på allvar vill arbeta proaktiv för hållbarhet. Nyckelbegrepp som människors arbetsvillkor, icke-diskriminering och jämställdhet är i stort reglerade i svensk lagstiftning och kollektivavtal, men behöver också inkluderas i rutiner och prägla kultur och ledarskap i organisationen.

Inköp breddar möjligheterna att ställa krav, påverka och samarbeta med aktörer i värdekedjan för att driva utvecklingen i hållbar riktning. Det handlar exempelvis om att fråga efter lösningar, att visa att man är villig att vänta in en bättre sådan, och att vara konsekvent i uppföljningen av de krav man ställt.

Vem har överblicken?

Det finns fler exempel men jag hoppas visa att hållbarhetsarbete på allvar innebär att samtliga chefer och medarbetare höja sin hållbarhetskompetens. Funktionen ”hållbarhetschef” bör rimligtvis vara den som har överblicken över alla olika delar och ansvarar för att organisationen drivs i hållbar riktning.

Min slutsats är därför att framtidens hållbarhetschef behöver ha stora befogenheter att leda verksamheten i sin helhet. Dessutom ha den strategiska helhetsblicken, vara bärare av en gemensam vision och riktning, ha utmärkt affärsförståelse, kunna ställa rätt frågor till duktiga medarbetare, vara intellektuellt hederlig och reflekterande samt våga ta ansvar för svåra beslut. Så det verkar som att titeln för framtidens hållbarhetschef är… VD?!

Med vänliga hälsningar,
Helena Wolf Tillborg
helena@tillborgwolf.com

Referenser

1. Joseph L. Badaracco, ”The good struggle”, Harvard Business School Publ. 2013
2. http://www.alliance-ssd.org/framework-for-strategic-sustainable-development-fssd/
3. Inspirerad av https://www.thenaturalstep.de/approach/