Min fru är forskare i miljökommunikation. I ett av sina projekt studerar hon ett antal begrepp som kan kategoriseras som ”empty signifiers”. I korthet innebär det att begreppen har urholkats så mycket att de kan betyda allt eller inget – eller vad man själv väljer att stoppa i dem. Likafullt används de exempelvis i en del företags kommunikation, för att sätta upp en snygg fasad och visa att de vet vad man förväntas säga.
Ibland kan jag uppleva att ”hållbarhet” är ett sådant begrepp.
Hållbarhet kan nämligen uppfattas betyda nästan vad som helst. Allt möjligt kan trattas in, från återvinning av kopiatorpapper på kontoret till att skapa mikrolånssystem som möjliggör för fattiga kvinnor i utvecklingsländer att skapa sitt eget ekologiska lantbruksföretag.
Problemet är dock att mycket som inte är hållbart också kan marknadsföras som hållbart. Och att saker som är hållbara på ett plan inte behöver vara det på ett annat. Ett samtida exempel kan vara att tillverka havremjölk för att erbjuda en dryck med mindre påverkan på klimatet, och samtidigt vara ägd av ett företag som skövlar regnskogar och hävdas bryta mot mänskliga rättigheter.
Så när vi pratar om att leda för hållbarhet, hur ska man egentligen förhålla sig till det på ett sätt som blir – tja – hållbart?
För att det ska bli någon skillnad, måste de ha en innebörd som betyder något för oss i vår organisation.
Enligt min erfarenhet måste man först och främst definiera för sig själv vad man menar med hållbart. Många har en syn på hållbarhet i tre dimensioner: ekologisk, social och ekonomisk. Och för de här tre aspekterna finns det massor av bra definitioner att falla tillbaka på. Men för att det ska bli någon skillnad, måste de ha en innebörd som betyder något för oss i vår organisation. Vi måste ständigt reflektera över vad hållbarhet är för oss och hur det påverkar vårt sätt att leda och styra verksamheten.
Och i den reflektionen finns det även andra hållbarhetsaspekter att ta in. Som verksamhetens inre hållbarhet: Hur ser vi till att de arbetssätt och processer vi etablerar faktiskt är långsiktigt hållbara för dem som förväntas utföra arbetet? Hur utvärderar vi och utvecklar dem så att de fortsätter vara det? För att kunna ge yttre hållbarhet måste arbetssätten besitta inre hållbarhet – exempelvis organisatorisk, kulturell, teknisk och kompetensmässig.
En annan dimension är idémässig hållbarhet. Världen vi lever och verkar i är en VUCA-värld. Den präglas av snabbrörlighet, osäkerhet, komplexitet och tvetydighet. Det som är sant idag är inte sant i morgon. Att vara långsiktigt hållbar kan ofta betyda att man måste vara kortsiktig i sina beslut om arbetssätt och inte binda sig för hårt vid dagens kunskap och dagens lösningar.
Och sist men inte minst måste det finnas en syftesmässig hållbarhet: Vi måste på djupet hitta vårt ”varför?” Och det gäller inte bara ledningen: Alla i organisationen måste förstå och känna syftet – både intellektuellt och känslomässigt. Vad är själva syftet med att gå den – oftast – längre, krångligare vägen som offrar kortsiktig men känd ekonomisk vinning för vaga löften om en bättre värld i framtiden? Så länge hållbarhet är någonting vi jobbar med för att vi ”förväntas” eller ”måste” blir det varken långsiktig eller motiverande.
Så hur kan vi då alltså leda för hållbarhet och slippa att ordet blir en läpparnas bekännelse eller en ”empty signifier”?
Här är några konkreta utgångspunkter:
- Gör det enkelt. Behåll kompassriktningen men förbättra hela tiden arbetssätten. Utgå från ert gemensamma syfte – ”varför?” – och våga vara var kreativa med ”hur?” och ”vem?”.
- Utgå från fakta. Skapa en kunskapsbas om potentiella hållbarhetsrisker och -möjligheter och analyser utgående från just er organisation. Tänk brett utifrån många perspektiv och intressenter –ekologisk, ekonomisk, social, inre, yttre. Och använd alla organisationens ögon och öron genom att involvera alla medarbetare i kartläggningen.
- Bygg in ständig reflektion. Skapa sammanhang där vi ständigt kan återknyta till frågor som ”är vi på rätt väg? Leder de sätt vi har valt att arbeta till de resultat vi vill skapa? Är vi sanna mot oss själva eller förnekar vi något för oss själva?”
- Skapa en sanningssägarkultur. Bygg en miljö av psykologisk trygghet som gör att alla vågar se sanningen i vitögat och berätta vad de ser. Bygg upp mental beredskap på att identifiera och ta konsekvenser av felsteg så att det går att ändra riktning utan prestigeförlust.
- Gör det synligt. Följ upp, återkoppla och lyft fram resultaten – vinsterna – av arbetet. Låt alla känna att de bidrar till en viktig och värdefull utveckling.
Det svåra med hållbarhet och andra strategiska frågor är att de ofta är långsamma. Det krävs disciplin att hela tiden prata om frågor som sällan känns akuta – ”viktiga, men inte bråttom”. Och det är den disciplinen som krävs för att hållbarhet ska bli verklighet, både i form av verkliga resultat men också som en självklar del av er verksamhetskultur.
Så går det att leda för hållbarhet? Ja, men det kräver att vi bygger upp en kultur där människor verkligen känner att de bidrar, att det de bidrar till är viktigt och där alla ser och får bekräftat att deras bidrag spelar roll.
Det kan låta som ett stort jobb, men å andra sidan: när vi har byggt upp en sådan kultur kommer vi att lyckas med allt vi vill.
Lycka till!
Ola Ljunggren Bergeå
ola.ljunggren.bergea@real8.se
Real8 Consulting Group